Молодой перспективный руководитель. Перспективные сотрудники — это те, кто может развиваться и завтра принесет вам новую ценность. Развитие государственных служащих

Когда речь идет о продвижении по карьерной лестнице, обычно дей­ствует принцип «каждый сам за себя». Считается, что одаренный спе­циалист сумеет заявить о себе и добьется поставленной цели. Но бывают и обратные ситуации - у самой компании появляется необхо­димость выявить перспективных специалистов среди сотрудников.

Когда необходимо выявлять перспектив­ных сотрудников

1. В периоды изменений и реорганизации. Эти процессы требуют участия людей, способных быстро и эффективно организовать де­ятельность обновленных подразделений и наладить деловые связи между ними.

Вопрос о поиске внутри коллектива перспективных сотрудников, особенно потенциальных управленцев, часто актуализируется во время стремительного роста или реструктуризации предприятия. Например, в 2003 году мы в составе группы объединяли две инте-граторские компании - новая фирма стала называться «Verysell Проекты». Для руководства этой компанией был необходим чело­век, знающий рынок и весь бизнес группы, а также обладающий хорошими менеджерскими качествами. Однако о найме специа­листа со стороны речь идти не могла. Именно поэтому мы довери­ли эту должность менеджеру, сделавшему карьеру в Verysell. Он до сих пор занимает пост Генерального Директора компании «Verysell Проекты», а также является вице-президентом группы компаний Verysell.

2. Запуск проекта. Запуск проектов, как правило, требует больших капиталовложений и сопровождается соразмерными рисками. Луч­ше, если руководит этим процессом человек, который хорошо знает, как работает Ваша компания. Поэтому, прежде чем запускать новый проект, стоит поискать внутри компании тех, кто способен реализо­вать поставленную задачу.

Говорит Генеральный Директор Владимир Артеменко, Генеральный Директор АКГ «Ваш советник», Краснодар:

Мы регулярно запускаем новые проекты. Они связаны как с разви­тием бизнеса нашей компании, так и с решением задач наших кли­ентов. На роль руководителей назначаем сильных и перспективных сотрудников, ориентируясь на опыт их работы. Кроме того, пригла­шаем в проекты молодых сотрудников и тех, кто еще не успел себя проявить. Им отводится роль помощников. По результатам проектов проводим анализ и оценку вклада каждого сотрудника. Помощники, показавшие хорошие результаты, в следующих проектах занимают уже более значимые позиции.

3. Передача дел. Поиск перспективных сотрудников необходим и в ситуации, когда владелец компании решает передать дела коман­де наемных управляющих. В интересах собственника заранее побес­покоиться о формировании такой команды из числа сотрудников, ко­торые уже работают в компании.

Роль Генерального Директора

В какой бы момент ни потребовалось выявлять лучших сотрудников, инициатива в этом вопросе должна принадлежать высшему руковод­ству компании. Однако этим не стоит ограничиваться: желательно, чтобы Генеральный Директор участвовал, например, в определении критериев, по которым можно выявить перспективных сотрудников. Ведь кто лучше Вас знает, что именно нужно компании в данный мо­мент? Кроме того, участие руководителя в выдвижении талантов укрепит его авторитет в глазах подчиненных.

Выполнение задачи по поиску перспективных сотрудников и связан­ную с ней оценку работников и подготовку отчетов поручите службе персонала или внешним консультантам. Как правило, в крупных компаниях существуют стандартные процедуры оценки персонала. Од­нако не стоит забывать, что на разных стадиях развития бизнеса требу­ются разные сотрудники - и не обязательно лидеры. Доверившись ко­гда-то принятому стандарту оценки, можно упустить из виду стоящих людей, обладающих необходимыми в текущиймомент качествами.

Руководитель должен инициировать поиск и выявление талантов. Перспективных специалистов нужно знать в лицо, находить время и возможность для встреч и бесед с ними (индивидуально и группа­ми), быть в курсе их планов, личных проблем и желаний, следить за карьерным ростом таких специалистов и во всем им помогать.

Роль Руководителя заключается в том, чтобы расставить людей по своим местам, поручив им именно те проекты, в которых они будут максимально эффективны. При этом нужно создать такие условия, в которых сотрудники смогут в полной мере реализовать свои спо­собности.Одна из задач руководителя - не давать хорошему специалисту ску-" чать. Если человеку неинтересно работать, это гасит его желание развиваться, и организация либо теряет сотрудника, либо получает балласт, что равнозначно потере. Генеральному Директору не стоит забывать и о карьеристах, которые для удовлетворения амбиций используют психологические игры и манипуляции. Так они добиваются личного расположения руково­дителя и как следствие стремительного карьерного роста. Опасность заключается в том, что умелый манипулятор в большинстве случаев «возделывает лишь свой сад». В кризисной для компании ситуации он может ее по­кинуть в поисках лучшего места.

Как выявить лучших людей: пять советов Генеральному Директору

1. Собирать информацию «на входе». Поручите службе персонала тщательно подбирать новых сотрудников и работать с кадровым ре­зервом. Если наряду со стандартными процедурами подбора и оцен­ки соискателей Ваша служба персонала использует альтернативные технологии (в том числе авторские), Вам обязательно стоит ознако­миться с ними.

Экспертное мнение

Уже на этапе первичных собеседований можно определить не толь­ко уровень профессиональной подготовки кандидата, но и его лич­ностный потенциал, предопределяющий профессиональное разви­тие. Для этой цели при приеме на работу широко используются психологические тестирования. Главное - получить информацию о качествах потенциального сотрудника, которые помогут разви­ваться компании. Среди них - целеустремленность, мотивация к до­стижениям, ориентированность на результат, готовность принять на себя ответственность, стремление к самостоятельности, способ­ность решать неординарные рабочие задачи и осуществлять управ­ленческие функции.

Рассказывает практик Геннадий Губарь, Вице-президент строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-Юг», Краснодар:

Работа с персоналом должна быть планомерной. Ее следует начать, как только новый сотрудник появляется в компании. Мы, например, знаем лучших людей коллектива с первых дней работы, поэтому не возникает необходимости спешно искать эффективных специалис­тов в критические периоды.

2. Видеть «своих». Специалисты, которые чувствуют себя в компании «своими», то есть востребованными и компетентными профессиона­лами, обычно поддерживают и разделяют корпоративные ценности. Об этом критерии необходимо помнить при переходе к практиче­ским способам оценки и отбора. Иными словами, старайтесь искать перспективных сотрудников в этой категории персонала, так как они уже вполне лояльны к компании.

Рассказывает практик Юрий Масиянский, главный административный директор компании «Илим Палп», директор корпоративного университета, Санкт-Петербург:

Когда возникает потребность в новых талантливых сотрудниках, мы ищем их среди кандидатов, приходящих с внешнего рынка труда, и в наших внутренних резервах. В первую очередь смотрим именно на кадровый резерв, которому в компании уделяется особое внима­ние. При «прочих равных» отдаем предпочтение «своим». Такая пози­ция обусловлена тем, что сотрудник, уже работающий в компании, знает ее культуру, историю, лучше адаптирован к особенностям ра­боты. Если к тому же он готов развиваться и нацелен на работу бо­лее высокого уровня, мы поддерживаем его инициативы и стараемся закреплять это соответствующими кадровыми назначениями.

3. Проводить регулярную оценку персонала. Поручите эту работу службе персонала, причем проследите, чтобы была поставлена четкая задача. Когда речь идет о поиске наиболее перспективных (то есть наиболее полезных для компании) людей, необходимо оценивать сле­дующие параметры:- профессиональное соответствие занимаемой должности; - способности к командной работе и ситуативному лидерству; - руководящий стиль (для линейных менеджеров); - коммуникативная компетентность; - стрессоустойчивость; - социальная роль (позиция) в группе.На сегодняшний день можно измерить практически все параметры личности. Например, оценке вполне поддаются:- навыки персонального и командного принятия ответственных ре­шений;- сильные стороны и потенциал каждого сотрудника; - модели поведения в конфликте;- особенности мышления, памяти, внимания, скорость реакции.

Говорит Генеральный Директор Михаил Краснов, президент группы компаний Verysell, Москва:

Регулярная оценка персонала (аттестация) значительно облегчает по­иск перспективных сотрудников внутри компании в те моменты, когда это необходимо. Начинать оценивать человека нужно с первых дней его работы в компании. Определив потенциал, нужно дать возмож­ность каждому сотруднику развить свои способности до определенно­го уровня, а потом найти им применение в рамках компании. В против­ном случае перспективные сотрудники, выросшие в компании, но не нашедшие себе достойного места в новых условиях, уйдут к другим работодателям, а компания при каждой возникающей вакансии будет вынуждена обращаться за «готовыми» кандидатами на внешний ры­нок. К сожалению, такой подход сегодня типичен для многих компаний.

Экспертное мнение

Инна Самойлова, аналитик группы компаний «Градиент Альфа», Москва:

Важно не только выявить потенциал отдельных сотрудников, но и грамотно применить его на том или ином участке работ. Необхо­димо заинтересовать специалиста. Начинать можно с ответственных поручений и внесения разнообразия в выполняемую сотрудником работу. Дальше - проявление признания со стороны коллег и руко­водства, отсутствие постоянного надзора и т. д. Эти методы позво­лят раскрыть творческий потенциал сотрудников и подстегнут их желание брать на себя деловые обязательства под собственную ответственность".

4. Организовывать обучение. Корпоративная система подготовки (и повышения квалификации) помогает выявить скрытый потен­циал перспективных работников. Полезным может оказаться учас­тие первого лица в тренинге. Он сможет увидеть каждого сотруд­ника в деле.

Говорит Генеральный Директор Владимир Артеменко, генеральный Директор АКГ «Ваш советник», Краснодар:

Несомненно, обучение помогает выявить перспективных сотрудни­ков. Однако первоочередная задача обучения - все-таки получение сотрудниками новых знаний и навыков. Я думаю, нет смысла органи­зовывать обучение только с целью оценки персонала. Для этого спе­циалистами разработаны другие хорошие методы".

Говорит Генеральный Директор Анна Барсукова, Генеральный Директор компании «РКА-Консалтинг», Москва:

Обучение, если оно грамотно организовано, - неплохой способ выявления талантливых, нестандартно мыслящих людей. Но этот метод не универсален, стоит различать поведение в игровой ситу­ации и реальной. В моей практике был случай, когда человек, блес­тяще справлявшийся со сложнейшими ситуациями в игровых условиях, оказывался беспомощным в решении простых рабочих вопросов. Тем не менее само желание человека учиться и расти в професси­ональном плане - хороший признак, который говорит о перспек­тивности сотрудника. Человек должен развиваться вместе с ком­панией, а лучше - опережая ее развитие. Компания, как организм более громоздкий, обладает большей инерцией, чем отдельно взя­тый индивидуум.

5. Объявлять открытые конкурсы. Поощрять инициативу – лучшая технология выявления перспективных кадров. Однако идеи, кото­рые Вы однажды одобрили, обязательно должны получить поддерж­ку и развитие в дальнейшем. В противном случае у лучшей части коллектива резко снизится мотивация и в следующий раз сотрудни­ки не станут проявлять инициативу. Творческим людям в качестве признания требуется не только внимание руководителя, но и прак­тическая реализация их проектов. Когда Вы отмечаете кого-либо из специалистов, не обходите внимани­ем коллектив, в котором он трудится. Пусть сотрудники испытают гордость за коллегу, иначе перспективный работник рискует остаться без поддержки. Не забывайте и о том, что любая несправедливость со стороны Генерального Директора (например, незаслуженное возвы­шение или игнорирование кого-либо) подрывает авторитет первого лица компании.

Рассказывает практик Яна Шунаева, директор корпоративного университета ОАО «Вимм-Билль-Данн-Продукты питания», Москва:

Поощрение инициативы и оценка достигнутых результатов - луч­ший способ выявить талантливых и амбициозных сотрудников внут­ри коллектива. Наша компания предоставляет сотрудникам возмож­ности и для профессионального развития, и для продвижения внутри компании. Одна из таких возможностей - обучение в корпо­ративном университете. На сегодняшний день действуют несколько корпоративных программ - «Профессия - руководитель», «Управле­ние проектами», «Производственный менеджмент» (включает ста­жировку на западных предприятиях, работающих на рынке товаров массового потребления), «Финансы для нефинансистов», «Лидер­ская программа», «Обучение для коммерческого персонала». Для за­числения в учебную группу сотрудникам необходимо сформулиро­вать конкретные цели обучения и свои соображения по поводу того, как они будут использовать полученные знания в практической де­ятельности. После подачи заявки принимается решение и о целесо­образности обучения, и о критериях оценки эффективности обуче­ния для конкретного сотрудника.Другая возможность заявить о своих карьерных планах - открытые конкурсы. Мы рассматриваем их как возможность выявления внут­ренних кандидатов на открывающиеся в компании вакансии. Для ВБД как для производственной компании жизненно важно готовить профессиональных производственных менеджеров внутри компа­нии, обеспечивать их непрерывное профессиональное развитие. Это одна из наших приоритетных целей на следующий год.

Говорит Генеральный Директор Михаил Краснов, Президент группы компаний Verysell, Москва:

Хорошим инструментом для заполнения вакансий с помощью внут­ренних ресурсов являются открытые конкурсы. Компания может объявлять их среди сотрудников, используя корпоративную систе­му коммуникаций. Результат часто превосходит ожидания.

Как добиться нужного результата от службы персонала

Бывает, что Генеральный Директор раз за разом остается недоволен результатами поиска перспективных сотрудников. И это несмотря на добросовестное применение службой персонала методик для по­иска нужных людей. Чтобы избежать подобной ситуации, необхо­димо придерживаться следующих принципов:

Давайте задание в письменной форме. У HR-специалиста может ело житься собственное (не совпадающее с Вашим!) представление о том, что такое перспективный сотрудник. Именно поэтому для согласован­ных действий важно с самого начала устранить эту разницу в пони­мании и зафиксировать критерии отбора в письменной форме.

Привлекайте экспертов - это позволит учесть профессиональную спе­цифику. Генеральному Директору сложно досконально разобраться в тонкостях деятельности разных специалистов. Поэтому к поиску та­лантов лучше привлечь руководителя соответствующего подразделе­ния или проекта. Непосредственный начальник хорошо знаком с осо­бенностями работы подчиненных. На руководителе проекта лежит повышенная ответственность, и ему невыгодно ошибаться в подборе сотрудников.

Выдвигайте людей под конкретные проекты или четко определен­ные задачи. Сначала необходимо сформулировать перечень задач, ко­торые выдвиженец будет призван решить. Эта предварительная рабо­та облегчит выбор наиболее подходящего сотрудника. К примеру, для развития дистрибьюторской сети требуются люди с навыками про­даж и презентации, с лидерским потенциалом. А для организации ребрендинга нужны квалифицированные маркетологи и талантли­вые дизайнеры. Умения и навыки соответствующих специалистов предполагают решение совершенно разных задач. В профессиональ­ном багаже перспективного продавца в первую очередь должен быть собственный эффективный стиль взаимодействия с покупателями. Качества, определяющие профессиональную ценность дизайнера, -нестандартное мышление, творческое воображение, умение перево­дить цели и задачи, поставленные руководством, на язык художест­венных образов. В число важнейших качеств маркетолога входят спо­собность к анализу и гибкость мышления.

В День микрорайона Северный в выставочном зале Дворца культуры состоялось необычное для журналистики действо. Друзья, знакомые, коллеги Николая Старостина, одного из самых выдающихся директоров часового завода «Чайка», поучаствовали в импровизированной пресс-конференции. По сути это был вечер памяти, приуроченный к 30-летию улицы имени Н.Н. Старостина. Воспоминания угличан текли рекой, встреча получилась весьма эмоциональной и очень душевной.

А все потому, что вспоминали не просто заслуженного человека, а руководителя с большой буквы. Николай Николаевич мечтал сделать угличскую «Чайку» ведущим в мире часовым заводом. Для этого он не жалел ни сил, ни времени. Старостин полностью отдавался работе: успевал дать ценные указания на производстве, настоять на внедрении передовых технологий и дать ценный совет по строительству в поселке часовщиков.
По замыслу Николая Старостина возле часового завода должен был вырасти образцовый поселок, в котором было бы комфортно жить. Даже во время вечерних прогулок с супругой Николай Николаевич непременно заглядывал на строительные площадки, чтобы своими глазами увидеть, как идет возведение домов или производственных корпусов.
Друзья семьи Старостиных вспоминали, что Николай Николаевич был замечательным семьянином. Он был настоящей опорой, любящим и справедливым мужем, отцом. Старостин был настоящей душой любой компании: вечно придумывал что-то веселое и интересное. Еще его отличительной особенностью все в один голос называли тактичность. Он мог настоять на принятом решении, но делал это мягко, интеллигентно.
Коллеги отмечали, что даже будучи молодым руководителем, Николай Старостин за счет своей целеустремленности и умением доказывать свою точку зрения пользовался авторитетом и уважением у директоров предприятий Ярославской области.
- Было серьезное большое совещание в Ярославле, - вспоминает одна из коллег Николая Старостина. - Естественно, что право доклада предоставили Павлу Федоровичу Дерунову, тогдашнему руководителю рыбинского «Сатурна». А в конце совещания слово дали нашему Старостину. Сказали: «Есть у нас молодой перспективный руководитель, давайте его послушаем». Вот как Николая Николаевича оценивали….
На хорошем счету Старостин был и в Министерстве промышленности. Больших начальников Николай Николаевич не боялся, это помогало ему отстаивать необходимые преобразования на часовом заводе. Так, после посещения японских часовых заводов Николай Старостин осознал, что в будущем востребованы будут кварцевые часы. Он сумел добиться в Москве финансирования строительства нового корпуса на «Чайке» по изготовлению кварцевых резонаторов.
С большим вниманием относился Николай Старостин к проектированию жилых домов поселка часовщиков. Он настаивал на том, чтобы в пределах пешеходной доступности у сотрудников завода были все социально-инфраструктурные объекты: от сберкассы и отделения почты, до аптеки и магазинов. Что и было с успехом реализовано.
Николай Старостин требовал бережного отношения к городу. Вот один показательный случай. Под Новый год один мужичок спилил ель у бывшего универсама. Николай Николаевич вызвал хулигана к себе в кабинет: «Тебя, конечно, следует наказать. Но толку от этого будет мало. Даю тебе срок до завтра: поезжай в лес, выкопай там ель с корнями и землей и исправь свое варварство». Самое удивительное в этой истории то, что ель, пересаженная в декабрьские морозы, прижилась и растет до сих пор.
У каждого, кто пришел в выставочный зал Дворца культуры, построенного, кстати, Старостиным, было, что добавить к воспоминаниям о Николае Николаевиче. Дело в том, что вся его жизнь проходила на глазах угличан. На этой встрече прозвучала просьба, к которой я не могу не присоединиться: в память о Николае Николаевиче Старостине улицу, названную в его честь, нужно привести в порядок.

Студентка

Криницына З.В., кандидат технических наук, доцент кафедры менеджмента ИСГТ ТПУ

Аннотация:

В данной статье рассказывает о перспективных сотрудниках, о том, как их выявить и как выбрать перспективного сотрудника.

This article talks about the prospective employee, how to identify them and how to choose prospective employee.

Ключевые слова:

перспективные сотрудники, карьера, эффективность

prospective employees, career, efficiency

УДК 005

Актуальность темы исследования состоит в том, что поиск перспективных сотрудников представляет особую важность в контексте современных тенденций бизнес-среды и задач инновационного развития российских компаний. Актуальность проблематики также определяется усилиями HRов по созданию совершенной системы оценки персонала, включая оценку его потенциала. Сегодня вопрос современного перспективного сотрудника актуальный, острый и в значительной степени вывернут наизнанку в России. Наверное, все задумывались над тем, почему у нас полные тюрьмы чиновников, а количество берущих взятки от этого не уменьшается, почему падают самолеты, взрываются электростанции, почему, много путешествуя по миру, ощущаешь увеличивающееся отставание России от ведущих индустриальных стран. Цель данного исследования - дать определение понятию перспективного сотрудника и рассмотреть все составляющие данного сотрудника.

Начнём с определения перспективных сотрудников. Итак, перспективные сотрудники — это сотрудники, которые своими приобретёнными умениями, знаниями и навыками работы способствуют росту эффективности компании. Если именно под этим углом рассмотреть вопрос о перспективных сотрудниках, то можно смело выделить три часто встречающихся ошибки в вопросах перспективности сотрудников.

Во-первых, большое количество руководителей искренне уверено, что способность к обучению и восприятию новых знаний - это есть перспективность. Но это далеко не так. На практике, большинству руководителей доводилось встречаться с людьми, которые имеют несколько высших образований, но в жизни они совершенно ничего не достигли. Существуют люди, которые получают огромное наслаждение от самого процесса получения новых знаний. Это, конечно, славно, но процесс внедрения и осуществления таких знаний для пользы данной компании, совершенно, другой. А потому не факт, что человек, который с отличием окончил университет, будет перспективным.

Во-вторых, компетенция работника для работодателя означает набор уже имеющегося багажа знаний и умений. Лояльность в обширном понимании этого слова остаётся за скобками. Допустим, руководитель какой-либо компании берёт к себе на работу юриста довольно высокой квалификации, готового работать даже за низкую плату.

Как специалист он компанию вполне устраивает. Но при этом юрист имеет близкие отношения с одной из криминальных группировок и засылается в данную компанию, чтобы обнаружить её слабые места для последующего банкротства. Естественно, такой специалист компанию вместе с её руководителем устраивать не будет. Но подавляющее большинство систем подбора и оценки персонала этого не передадут. И это очень нешуточная проблема.

В силу того, что Россия на сегодняшний момент является местом, куда Запад скидывает устарелые технологии, в оценке персонала приучают нас так же к «вчерашнему дню» — к срезам, а не к прогностике. К примеру, в весьма благополучных западных компаниях смотрят, на то, что тот или иной сотрудник может предоставить для их компании завтра и все последующие дни. Мы же берём человека, который на сегодняшний день, вроде как, нас кажется, более, или менее устраивает. Но что будет с ним завтра и через месяц, мы не знаем и, к сожалению даже не стараемся узнать. И, снова, подавляющее большинство встречающихся на рынке кадровых решений оценить этого не может. И из-за этого появляется третья ошибка.

Когда речь заходит о продвижении по карьерной лестнице, обычно работает принцип «каждый сам за себя». Принято считать, что дарованный специалист сумеет заявить о себе сам и обязательно добьётся установленной цели. Но бывают и противоположные ситуации - у самой компании возникает необходимость выявить перспективных специалистов среди всех имеющихся сотрудников.

Так, когда же необходимо выявлять перспективных сотрудников?

1. В периоды различных изменений и реорганизации компании. Эти процессы требуют участия в них людей, которые способны быстро, качественно и эффективно организовать деятельность различных подразделений компании и установить деловые связи между ними.

2. Запуск различного рода проектов. Запуск проектов, как правило, требует больших капиталовложений, а так же сопровождается соразмерными рисками. Лучше, если руководить этим процессом будет человек, который хорошо знает, как работает данная компания. Поэтому, прежде чем запускать новый проект, следует поискать внутри своей компании тех, кто способен быстро и качественно выполнить поставленную задачу.

3. Передача уполномоченных дел. Поиск перспективных сотрудников нужен в ситуации, когда руководитель компании принимает решение передать дела команде наёмных управляющих. В интересах руководителя заранее позаботиться о создании такой команды из числа сотрудников, которые уже работают в данной организации .

Как же всё-таки выявить перспективных сотрудников и выбрать из них лучших?

При выборе сотрудников многие компании, чаще всего, руководствуются оценкой результатов их повседневной работы, а именно, степени их ответственности, инициативности и организаторских способностей. Иными словами, руководство таких компаний считает, что перспективные сотрудники должны заявить о себе сами. Однако не стоит допускать такую ошибку, забывая о том, что иногда условия труда и занимаемая должность не позволяет некоторым сотрудникам полностью раскрыть свой потенциал, что приводит к их неправильному отсеиванию при выборе эффективных сотрудников. Именно поэтому, прежде всего, необходимо выявить скрытый потенциал своих сотрудников. Для этого существует большое количество методов. Выявление перспективных сотрудников тесно связано с их систематической оценкой по следующим параметрам:

• профессиональное соответствие занимаемой той или иной должности;
• способности к командной работе, работе в парах;
• коммуникативная компетентность;
• модели поведения в конфликте;
• социальная роль в группе;
• особенности мышления, памяти, внимания, скорость реакции.

Для выявления перспективных сотрудников применяют такие методы оценки персонала, как анкетирование, метод классификации, метод сравнения по парам, метод оценки по решающей ситуации, метод «360 градусов» и др.

Анкетирование предполагает заполнение сотрудниками анкет с определенным набором вопросов, после чего анализируется наличие или отсутствие у них определенных черт и качеств .

Метод классификации основывается на ранжировании оцениваемых сотрудников по обусловленному критерию от лучшего к худшему.

При применении метода сравнения по парам выполняется по парное сравнение находящихся в одной должности кандидатов, после чего высчитывается количество раз, когда оцениваемый был лучшим в паре, после чего на основании полученных результатов составляется общий рейтинг всей группы.

Перед применением метода оценки персонала по решающей ситуации составляется описание вариантов «правильного» и «неправильного» поведения сотрудников в типичных ситуациях. Затем данные описания делятся по рубрикам в соответствии с характером работы. После этого оценивающим сотрудником заполняется особый журнал записями о примерах поведения каждого оцениваемого сотрудника по каждой рубрике. Впоследствии, данный журнал применяется как базовый критерий для оценки деловых качеств .

Метод «360 градусов» подразумевает оценку сотрудников не только их непосредственным руководителем, но также их коллегами и подчиненными.

Корпоративное обучение также может быть проанализировано как эффективный способ оценки персонала, так как оно поможет выявить скрытый потенциал перспективных работников.

Наиболее эффективными также являются использование метода мозгового штурма для решения конкретной проблемы, а также выдвижение людей для решения каких-то четко определенных задач и участия в конкретных проектах. Данные методы имеют максимальную важность по сравнению с другими, так как они одновременно помогают, решить две задачи, стоящие перед руководством: выявление перспективных сотрудников и получение новых идей, необходимых для решения текущих проблем компании.

Уже много лет, людей интересует один вопрос, влияет ли цвет волос на карьерный рост человека или нет? Проанализировав данные, которые проводил исследовательский центр рекрутингового портала, можно сделать выводы о том, что обладательницы тёмных волос - более перспективные и эффективные сотрудники, нежели блондинки, - в этом убеждён почти каждый пятый мужчина - руководитель, опрошенный исследовательским центром .

Влияет ли наш цвет волос на профессиональные успехи? Оказывается, да. По мнению 29% мужчин-управленцев, женщины-брюнетки справляются со своими обязанностями лучше, чем их коллеги-женщины с отличительным цветом волос.

В свою очередь 8% мужчин-руководителей уверены в особенной работоспособности рыжих женщин, и только 6% управленцев считают, что лучше других сотрудниц работают только блондинки.

Большая часть мужчин-управленцев (53%) затруднилась ответить на вопрос: «В разных подразделениях моей компании трудятся женщины с различным цветом волос, и все трудятся на совесть»; «Я считаю, что не от цвета волос зависит трудоспособность того или иного сотрудника...» .

Превалируют брюнетки и среди дам, которые занимают руководящие должности. О том, что сотрудниками руководит брюнетка, сообщает 41% работающих людей в России, имеющих руководителя-женщину. «Естественный цвет - тёмно-русый, но красится она в тёмные цвета с оттенком тёмного шоколада....»; «Начальница - брюнетка, дама крайне эффектная. К сотрудникам строга, но справедлива!» - комментируют они.

По словам четверти опрошенных (35%), их начальница - блондинка. Судя по их ответам, некоторые сотрудники не прочь пошутить над своим руководителем: «Светлая голова! Но это исключительно только лишь о цвете волос!»

Под наставлением женщин-начальниц с совершенно другим цветом волос работают 15% участников данного опроса: «Светло-русого цвета волос»; «Она шатенка» .

А так же 7% респондентов затруднились с ответом.

На мой взгляд, наиболее важный фактор оценки перспективности сотрудника - оценка его мировоззрения, ценностных ориентаций. Если мировоззрение и ценностные ориентации человека совпадают с ценностями компании, то краткосрочные и долгосрочные инвестиции в него обязательно принесут компании дивиденды. А если на лицо противоречие, то перспектива отсутствует. А следом за этим будет давать сбои корпоративная программа развития лояльности персонала .

Оценка перспективности сотрудников зависит от стратегии компании и горизонта её бизнес - планирования. В данном случае перспективность непосредственно связана с теми инвестициями, которые компания должна или хочет вложить в сотрудника и выгодой, которую может из этого извлечь. Эта выгода не всегда носит денежный характер. Но закономерность выявляется четко: чем больше и очевиднее выгода, тем более перспективный сотрудник.

Библиографический список:

1.Перспективные сотрудники. [Электронный ресурс] // www.top-personal.ru/ (Дата обращения 17.03.2014)
2. Влияет ли цвет волос на карьерный рост? [Электронный ресурс] // www.faito.ru/news/1306772853/ (Дата обращения 18.03.2014)
3. Как выявить перспективных сотрудников? Автор: Александр Овсянников. Издательство «Кадры города», Киров, 2013. – 60с.

Рецензии:

7.05.2014, 17:45 Дегтярь Андрей Олегович
Рецензия : Статья интересная и подготовлена на актуальную тему. Оценка перспективности того или иного сотрудника для организации всегда интересна. Считаю, что статья может быть рекомендована к опубликованию.

9.05.2014, 18:55 Назарова Ольга Петровна
Рецензия : Измените название. Может "Оценка перспективности... Рекомендуется к печати.

15.05.2014, 15:31 Чернова Ольга Анатольевна
Рецензия : Согласна с тем, что следует изменить название.

22.05.2014, 10:04 Скрипко Татьяна Александровна
Рецензия : Автору третий источник литературы следует оформить за стандартом. Как научную статью ее необходимо переделать в стилевом отношении. Сейчас она годится для публикации в популярных печатных изданиях. Не рекомендуется к опубликованию.

31.05.2014, 23:07 Шаргородская Наталья Леонидовна
Рецензия : Статья вызывает определенный интерес. Однако нуждается в существенной доработке: полностью поддерживаю коллег, что автору необходимо изменить название статьи; нет анализа литературных источников и фамилий авторов, кто занимался исследованием данной проблемы; необходимо дополнить список литературы и оформить его в алфавитном порядке и по стандарту.

Выводы различных исследований говорят о том, у 50-70% руководителей терпят неудачу в течение первых 18-ти месяцев пребывания на новой должности.

Какие же проблемы могут вызвать крах карьеры многообещающих управленцев? Вот что пишет Рон Каруччи (Ron Carucci), соучредитель консалтинговой компании Navalent, автор нескольких известных книг, в частности бестселлера «Rising to Power» («Восхождение к власти»).

Наверное, каждый, кто без привычки оказывался в условиях высокогорья, в той или иной мере почувствовал симптомы горной болезни - головокружение, сильную тошноту, головную боль… От аналогичного недуга также страдают управленцы, которые стремительно поднявшись по карьерной лестнице попали на непривычную для себя высоту. Они выглядят дезориентированными - не могут перевести дыхание и адаптироваться к корпоративному «высокогорье».

Почему так часто терпят неудачу молодые руководители и как это предотвратить? Этот вопрос лег в основу масштабного исследования, которое осуществила Navalent. В течение 10-ти лет было проведено более чем 2 700 всеохватывающих интервью в 148 компаниях (среди которых были как малые семейные фирмы, так и корпорации из списка Fortune 1000).

Как отметили 76% вновь назначенных топов, программы подготовки высших управленческих должностей, которые реализуются в их компаниях, в лучшем случае соответствуют лишь минимальным требованиям; еще 55% - сказали, что не получают непрерывной обратной связи и практически не имеют поддержки наставника, а 45% - назвали главной проблемой свои нереалистичные представления относительно содержания управленческой роли.

Исследователи определили четыре ловушки, в которые чаще попадают новоиспеченные владельцы высших корпоративных должностей.

1. Гиперболизация личности управленца.

Заняв должность топ-уровня, менеджер сразу становится «знаменитостью» - объектом общего внимания; а его личность отождествляется с функцией, которую он возглавляет. Так, лидер, который стоит у руля фирмы, воплощает в себе бизнес в целом; а человек, который управляет, например маркетинговым направлением, воспринимается остальными компании как собственно ее маркетинг. Также природа лидерской роли такова, что индивид отдаляется от остальной организации - в его взаимодействии с коллективом появляются «белые пятна». Вполне естественно, что невидимые для других «пустоты» заполняются домыслами. Некоторые руководители очень сильно удивляются, когда узнают, сколько всего про них рассказывают в компании.

Лидерам следует предотвращать ситуации, когда их образ начинают формировать другие. Стоит учесть: чем более высокую должность занимает руководитель, тем важнее становится репутация. Более того, реноме начинает жить собственной жизнью, постепенно ускользая за пределы непосредственного контроля своего владельца. Имя лидера может сотни раз в день повторяться по всей компании, в том числе и людьми, которые никогда с ним не встречались, но при этом считают, что «знают» о своего босса все. Так, 42% участников исследования сказали, что очень часто их решения объясняются мотивами, далекими от реальных.

Итак, если руководителю известно, что другие неправильно интерпретируют его решение, нужно набраться мужества и опровергнуть откровенные домыслы, а также взять ответственность за последствия, которые могли спровоцировать неправильная трактовка мотивов принятых решений еще до того, как другие начнут распространять искаженную информацию среди широкой аудитории.

2. Эффект «испорченного телефона».

Все, что бы не сказал лидер, поддается толкованию и наделяется каким-то скрытым смыслом, даже если ничего такого и близко нет. «Я просто пытаюсь завязать разговор в лифте, а на меня смотрят как на пророка Илию; и вообще, только открываю рот, кто-то пытается в этом найти какой-то «знак» - мне приписывают вещи, которые я не только не высказывал вслух, но о которых даже никогда и не думал», - поделился с авторами исследования один молодой руководитель.

На верхних ступенях организации не бывает малозначимых разговоров. Понятно, что лидеры не должны ограждать себя от остальной компании и общаться с подчиненными исключительно в рамках «официоза»; но при этом следует всегда держать в голове картину того, как их воспринимают окружающие. Как сказал один из респондентов, «за влияние, которое вы получили, нужно платить: теперь все ваши комментарии, замечания, предложения, даже паузы в разговоре приобретают огромного веса». Поэтому новоиспеченным лидерам не стоит пробовать получить авторитет за счет резких или необдуманных слов или действий, ибо это может ударить по ним бумерангом. Нужно находить время на то, чтобы хорошо подумать перед тем, как что-то озвучить, а также тщательнейшим образом подобрать выражения для формулировки мысли. Взвешенность слов и действий является тем важнее, чем больше может стать радиус их действия.

3. Нехватка не фильтрованной информации.

Очень часто, заняв должность высшего уровня, индивид выясняет, что информационные потоки, на которые он раньше полагался, неожиданно «пересыхают». Один новоявленный руководитель R&D-подразделения рассказал, что люди, которые всегда были для него надежным источником информации, внезапно начали вести себя совершенно иначе - скрывать данные, пытаясь избежать острых ситуаций или «выторговать» для себя определенные преимущества.

Информация является важнейшим рычагом влияния в организациях. Том, будут оказывать подчиненные неприкрашенные сведения руководителю, будет зависеть от его реакции. Взрыв раздражения в ответ на неприглядную информацию приведет к тщательной фильтрации всего, что будет попадать в его «ушей». И, наоборот, по мере того, как индивид будет демонстрировать все большую готовность воспринимать объективе данные, он будет получать все более полную информацию. Но ее объем все равно не станет настолько полным, как «раньше». В любом случае, руководители должны избегать непоследовательности при реагировании на разноплановые сведения (иначе люди просто будут бояться доводить до их сведения всю информацию, которую имеют) и всегда достойно воспринимать неприятные новости и факты. Таким образом их доступ к не фильтрованной информации будет расширяться.

4. Наследие старых отношений.

Наверное, самая большая опасность для нового руководителя кроется в сфере отношений, которые сформировались внутри компании. Потому что бывшие коллеги (а не исключено, что среди них есть друзья) становятся подчиненными (или по крайней мере остаются на низшей ступени), а бывшие боссы - новыми коллегами. 51% респондентов сказали, что из-за засилья «политики» на высших уровнях им довольно сложно доверять новым коллегам.

Лидерам следует исходить из того, что «больше не будет, как раньше», даже если в них есть ощущение - «но сам я не изменился». Успешные руководители сознательно прилагают усилия, чтобы переопределить границы своих отношений в коллективе обсуждают свои новые приоритеты, вопросы доступности, обмена информацией, взаимных ожиданий и конфиденциальности. Иногда вести такие разговоры не совсем приятно, но только так можно предоставить организации сигнал о желании трансформировать отношения, основываясь на доверии, а также вовремя развеять ожидания тех бывших коллег, кто в душе надеется получить определенные преференции для себя.

Неумолимо быстро бежит время. Кажется, совсем недавно (а было это в 1973 году) директором средней школы №1 города Грязовца – школы со своими традициями и «непростым характером» – был назначен Анатолий Васильевич Колесников. И, глядя на молодого руководителя, педагоги школы (а это были поистине профессионалы своего дела) не могли тогда и представить, что в течение неполных 40 лет он будет вести школьный корабль по правильно выбранному пути и ни разу не свернёт с намеченного курса. Каждый раз, размышляя о нелёгком труде директора, вспоминается притча о четырёх свечах: спокойствии, вере, любви и надежде. Первые три решили, что нет смысла гореть, так как им показалось, что людям они не нужны, потому и погасли. А когда в комнату зашел ребенок и увидел три потухшие свечи, он испугался и закричал: «Что вы делаете? Вы должны гореть – я боюсь темноты!» Произнеся это, он заплакал. Тогда четвертая свеча сказала: «Не бойся и не плачь! Пока я горю, можно зажечь и другие три свечи: я – надежда». Анатолий Васильевич стал для всех нас поистине той самой четвёртой свечой – «свечой-надеждой». В трудные для школы времена (а их было немало) он брал всю ответственность на себя и поступал так, как должно поступать человеку с чувством собственного достоинства, для которого такие понятия, как Честь, Долг, Совесть, Ответственность, Обязательность, Неподкупность и Выдержка стали главными чертами характера. Это человек особенный, несомненный лидер в образовании Он наделён редким даром – даром предвидения, интуицией, что позволило школе всегда быть на высоте. Опережая время, он задолго до того как было сформулировано главное требование Федерального государственного образовательного стандарта – формирование у учащихся метапредметных навыков, предложил разработать программу формирования надпредметных способов умственных действий (общеучебных умений и навыков). А это уже были первые шаги на пути к решению проблемы, вставшей сегодня перед школой. Понимая, что в наше время многие традиционные духовно-нравственные ценности утратили свой первоначальный смысл и значимость и целое поколение людей оказалось духовно искалеченным, Анатолий Васильевич предлагает выбрать в качестве ведущей идеи новой программы развития школы духовно-нравственное воспитание школьников. В результате её реализации у учащихся повысился интерес к самосовершенствованию. Успешное внедрение программы развития в деятельность образовательного учреждения привело школу к победе в конкурсе в рамках национального проекта «Образование». Получение гранта в размере 1 миллион рублей позволило руководителю расширить образовательные возможности школы.