Вопрос выбора консультантов является достаточно сложным. Практика свидетельствует, что основными критериями (факторами) выбора клиентом консалтинговой фирмы являются:
1. Профессионализм консультантов как совокупность трех составляющих - квалификации, интеллекта, коммуникабельности.
2. Размер оплаты за услуги.
3. Репутация фирмы.
4. Качество услуги. Большинство клиентов определяет качество как оперативность, достоверность, точность, полноту полученной от консультанта информации.
5. Наличие опыта работы консалтинговой фирмы в той отрасли, где работает клиент.
6. Гарантия конкретных результатов.
7. Соблюдение соприкасающихся норм, включая обеспечение конфиденциальности информации о деятельности фирмы-клиента, порядочность и обязательность консультанта.
8. Широта ассортимента услуг.
Качество услуги - это то, как видит и рассматривает ее клиент. А его мнение может отличаться от мнения консультанта, и это отклонение - важный резерв повышения качества предоставляемой услуги. К составляющим качества консалтинговой услуги относятся: высокий квалификационный уровень консультантов, выполнение заказов в срок, гарантия конфиденциальности, налаживание внутрифирменных контактов, индивидуальность подхода, независимость консультантов. Для солидных консалтинговых фирм критериями оценки их работы должны стать не только количество их проектов или абсолютная величина оборота. Главное - это удовлетворенность клиентов и нахождения таких решений, которые помогут им существенно улучшить рыночное и финансовое положение. Это является лучшим залогом успеха и длительной работы на рынке услуг.
В развитых странах давно разработаны специальные процедуры выбора консультантов. Особенно детально они отработаны в крупных международных организациях, таких как Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т. д. Рекомендации по процедуре выбора консультантов разрабатываются также самими ассоциациями консультантов.
Во всем мире менеджеры пользуются существующими методиками выбора консультантов. Обозначим три основные стадии процедуры поиска и отбора консультантов:
1) составление списка всех консультационных фирм соответствующего профиля - стадия лонг-листинг (на основе специализированных и общих справочников, данных Ассоциаций, рекламных объявлений, статей в прессе и т. д.);
2) составление окончательного списка кандидатов - стадия шорт-листинг (с 10-12 фирм для значительных проблем, с 5-6 - для средних и 2-3 - для мелких). Отбор осуществляется в зависимости от следующей информации: квалификация персонала; перечень осуществленных консалтинговых проектов; перечень клиентов; наличие рекомендаций; место расположения.
3) окончательный отбор осуществляется в форме закрытого тендера (конкурса), результаты которого определяются в основном по двум параметрам: оценка конкретных предложений фирмы и цена. При этом ценовой фактор не рассматривается как решающий, потому что эффект от экономии на цене может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы качества этой услуги.
Украинские менеджеры выбирают консультантов двумя способами: первого консультанта, который встретился, или обращаются к консультантам на я кому-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции, семинары и т. др.), или узнают об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону. Первый способ является наименее эффективным, поскольку клиент сам не совсем знает, чего он хочет и чего можно ожидать от консультанта. Второй способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта. Но, все равно, случайность выбора снижает эффективность и при этом варианте выбора.
Выбор консультационной фирмы украинские клиенты осуществляют по определенным критериям. Анализ критериев, который был проведен Ассоциацией "Укрконсалтинг" в 1995 г. свидетельствует, что наиболее важным для 87 % клиентов является высокий уровень профессионализма работников консультационной фирмы. При определении профессионализма консультанта клиенты, в первую очередь, анализируют имидж фирмы и ее опыт работы на рынке, потому что существует прямая зависимость между профессионализмом служащих и успешной деятельностью организации. Следующий по значимости фактор-плата за услугу является решающим для 26 % клиентов. 23 % клиентов обращают внимание на репутацию фирмы, опыт ее деятельности. При этом анализируется выполнение ею предварительных заказов: они были завершены в срок, не превысили расходы предварительно составленной сметы, доволен ли остался клиент полученными рекомендациями. Почти такое же количество клиентов - 22 % - при выборе консультационной фирмы руководствуются уровнем качества предоставляемых услуг. Подавляющее большинство клиентов определяет ее как: оперативность, достоверность, точность, полнота и релевантность получаемой от консультанта информации. Решающим фактором для 20 % клиентов при выборе консультационной фирмы является наличие у нее опыта работы с предприятиями соответствующей отрасли. 18 % клиентов главным требованием назвали гарантию конкретных результатов. Основным критерием для 16% клиентов является именно соблюдение консультационной фирмой соприкасающихся норм.
Анализ маркетингового исследования 1999 г., представленного УАМК, дает возможность сопоставить показатели критериев выбора консалтинговой компании по предварительным данным. Так, репутация является важнейшим критерием для 61,4 % клиентов, уровень цен для 54,8 %, опыт работы на местном рынке (в отрасли) для 52,4 %, профессионализм и навыки считают самыми необходимыми 45,2 % респондентов. Такие показатели свидетельствуют, что требования к консалтинговых фирм сильно выросли. Особенно это касается репутации консалтинговой фирмы и уровня цен на консалтинговые услуги, а именно, их приемлемости. Не менее важным выступает фактор наличия украинских консультантов в консалтинговой фирме, а также опыт работы на местном (национальном, региональном) рынке, в отрасли клиента. К сожалению, уменьшилось влияние уровня профессионализма консультанта и качества предоставляемых услуг.
Предлагая рынку консалтинговые услуги, надо понимать, что консалтинг - это неуловимый товар. Поэтому здесь важно наполнение услуги, ориентированной на конечный результат. Сегодняшние клиенты уже на этапе согласования проекта хотят четко знать, каким будет конечный результат. Если в первые годы становления отечественного консалтинга и даже 3-4 года назад компании-клиенты не задумывались о результате, то сегодня более 50 % клиентов хотят видеть структуру проекта, его наполнения, конечный результат. Выбор консультанта клиенты сегодня делают осознанно. Более того, заказчик желает знать консультантов лично и их опыт в соответствующей отрасли (65 %). Для клиентов консалтинговых компаний важна репутация, профессионализм (59 %), рекомендации (34 %). Поэтому, чтобы быть конкурентоспособными, консалтинговые компании должны постоянно повышать уровень профессионализма, качество предоставляемых услуг путем изучения потребностей клиентов, разрабатывать гибкую систему цен, проводить рейтинги компаний-участниц рынка для стимулирования деятельности и повышения уровня информированности.
Динамика рынка консалтинговых услуг в Украине, как видно из изложенного выше, положительная, однако при осуществлении своей деятельности консалтинговые компании сталкиваются с рядом проблем. Нередко в компаниях, которые декларируют широкий набор предоставляемых услуг, например, в области управленческого консультирования (маркетинг, финансы, инвестиции), работает всего 3-4 человека. Клиент об этом не знает, но обращение к такой компании приводит к поиску в партнерских структурах консультантов необходимой квалификации. Работа с таким консультантом таит для клиента определенные риски. Но для консалтинговой компании такой формат работы достаточно удобен, тем более, если он приносит стабильный доход. Отсутствие в штате большого количества консультантов, безусловно, снижает финансовые риски. Таким образом, широта и качество предоставляемых консультационной фирмой услуг на самом деле определяется количеством штатных специалистов. Большой проблемой для большинства компаний является проблема прозрачности. Информационная закрытость рынка консалтинга вызвана его неструктурованістю, нестабильностью этого вида бизнеса, а также желанием скрыть истинное положение дел в компании. Такая ситуация наблюдается везде, где на фирме работает один-два человека. Еще одной причиной закрытости консультантов может быть неудобство за небольшие финансовые обороты. Кроме того, очень часто консалтинговые фирмы на своих сайтах указывают огромный перечень клиентов. На самом деле, эти компании могли просто к ним обратиться с каким-либо вопросом или для них был проведен одно -, двухдневный тренинг, но реализации как такого консалтингового проекта не было. Но никто в этом не признается. Есть и другая сторона данной проблемы заключается в ментальности отечественных топ-менеджеров - клиенты часто сами просят не называть их, считая, что само по себе обращение к консультанту воспринимается как некая характеристика, порочащей репутацию компании. Выход из этого специалисты видят в введении сертификации консультантов, а также в регулярном проведении рейтинга компаний. Это дало бы рынку структурированную информацию, сведенную в единую базу, а потенциальным клиентам - ориентиры по ценам и наполнению услуг. Более того, это помогло бы отстранить непрофессиональных консультантов и поднять престиж интеллектуального труда настоящих консультантов, что перевело бы отечественный бизнес на другой, более качественный уровень, а также способствовало бы развитию украинской промышленности вообще.
Практика разработки и внедрения систем менеджмента показывает, что обычно компании выбирают следующие подходы к реализации проекта создания системы менеджмента: с привлечением консультанта на весь объем работ; без привлечения консультанта, но с обучением персонала на специализированных семинарах; с привлечением консультанта только на начальной и заключительной стадии.
Целесообразность каждого из них необходимо оценивать сугубо с учетом текущего состояния действующей системы управления, уровня квалификации персонала, уровня занятости основных специалистов и т.д. Положительные примеры реализации проекта есть как по любой из перечисленных форм сотрудничества с консультационными компаниями, так и самостоятельной разработки и внедрения. Важнейшим при выборе является то, что консультант – это внешний для организации специалист со своим многосторонним опытом и в то же время глубокими знаниями в необходимых системах менеджмента.
Практический вопрос выбора консалтинговой компании и консультанта для создания систем менеджмента актуален для многих организаций. Сегодня найти компанию, которая помогает подготовиться к сертификации, не составляет труда: достаточно набрать в любой поисковой системе Интернета ключевые слова. На самом деле выбор консультанта довольно сложный процесс.
Рассмотрим наиболее существенные критерии для оценки консалтинговой компании:
Стоимость, сроки реализации проекта и объем оказываемых услуг
При расчете стоимости и сроков подготовки к сертификации во внимание принимают: численность сотрудников, охваченную системой менеджмента; наличие филиалов; заявленные обоснованные исключения из требований стандартов; режим работы.
Проект подготовки к сертификации как правило включает в себя три этапа:
Этап 1: Тестирование, анализ и оценка существующей системы управления организации на соответствие требованиям выбранного стандарта. Разработка Плана мероприятий.
Этап 2: Консультационно-методические услуги по разработке и документированию системы менеджмента организации.
Этап 3: Консультационно–методическая поддержка при внедрении документированной системы менеджмента организации.
При реализации проекта в полном объеме с учетом вышеперечисленных факторов, сроки могут составлять от 4 до12 месяцев.
Проводя анализ сроков реализации проекта, необходимо уточнить объем предоставляемых консалтинговых услуг (иногда речь может идти о времени, необходимом компании только для разработки документации, без учета времени на обучение персонала и внедрение документации), оценить число человеко-дней работы консультанта по данному проекту (чем больше человеко-дней консалтинговая компания планирует затратить на проект, тем успешнее, при прочих равных условиях, он окажется) и характер оказываемых услуг.
При сопоставлении стоимости услуг различных консалтинговых компаний необходимо учесть: указаны ли цены с учетом НДС и то, каким образом оплачиваются расходы по проезду и проживанию консультанта.
Опыт работы консалтинговой компании
Целесообразно узнать общий опыт работы консалтинговой компании, опыт консультирования по заявленному стандарту и опыт работы с организациями аналогичного профиля или специфики. Можно попробовать оценить финансовую устойчивость консалтинговой компании, запросив соответствующую информацию за последние несколько лет.
Штат консультантов
Имеет смысл оценить численность и квалификацию штатных и привлекаемых внештатных консультантов. Предпочтительней является компания, располагающая большим числом штатных консультантов, чья квалификация официально признана органами по сертификации персонала, а также компания, имеющая квалифицированных преподавателей и официально зарегистрированные курсы подготовки персонала.
Оценку консультантов следует проводить по следующим критериям: образование, знания и навыки, опыт работы, поддержание и повышение компетентности, личные качества. Целесообразно запросить информацию о предыдущем опыте работы консультантов и сопоставить ее с отраслевой спецификой своей компании. Консультант с опытом работы или с большим числом успешно реализованных проектов в аналогичной или родственных отраслях будет более ценен для организации.
Текущие проекты
Следует ознакомиться с перечнем текущих проектов консалтинговой компании, желательно с указанием выполняемой стадии каждого из них. Необходимо выяснить, были ли у консалтинговой компании клиенты аналогичного профиля, и если да - запросить отзывы.
Завершенные проекты
Информация о том, какое число бывших клиентов после создания продолжили пользоваться услугами данной консалтинговой компании, также может быть интересна для анализа. Можно вместе с информацией о завершенных проектах попросить предоставить информацию о контактных лицах в организациях-клиентах и связаться с ними.
Предлагаемый спектр услуг
Большой спектр услуг, которые консалтинговая компания может предложить своим клиентам, как в процессе создания системы менеджмента, так и при ее дальнейшем развитии, говорит о постоянном повышении квалификации специалистов и серьезной методической работе в компании. Дополнительной услугой может быть сопровождение процесса сертификации и оказание методической помощи при разработке кооректирующих действий по результатам сертификации. При этом организация-заказчик должна учесть возможность выбора сертифицирующей организации по своему усмотрению и чтобы сохранялась независимость консультанта от органов по сертификации/регистрации системы менеджмента.
По результатам оценки организация-заказчик делает свой окончательный выбор и заключает договор на оказание консультационных услуг.
Заключение
Несколько слов о том, что должно быть отражено в договоре на оказание консалтинговых услуг. Во избежание спорных ситуаций и взаимных претензий в договоре следует четко установить: область применения (насколько это возможно на данном этапе); перечень этапов проекта с ориентировочными сроками их осуществления; стоимость каждого этапа и условия оплаты; взаимные обязательства организации-заказчика и консультанта по выполнению работ каждого из этапов проекта; обязательства заказчика выделять соответствующие ресурсы для проекта; механизм отчетности консультанта перед заказчиками о проделанной работе по этапу и ходе реализации проекта в целом; взаимные обязательства сторон по обеспечению конфиденциальности информации; механизм внесения изменений в договор.
Похожая информация.
- Имидж (репутация) консультационной фирмы (консультанта).
- Профессиональная компетентность – компетентность консультантов и фирмы в требуемой области.
- Отзывы.
- Качество разработки предложений.
- Способность консультантов выполнить задание в установленный срок.
- Способность консультантов найти партнера, дополнительные ресурсы для себя и клиента.
- Затраты на консультационные услуги.
- Соблюдение этических норм и профессиональных стандартов.
- Местоположение.
На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра: -
оценка технических (содержательных) предложений консультантов;-
цена (финансовое предложение).
Оценка технических (содержательных) предложений консультантов основывается на:
Выполнении предварительных заданий, например, экспресс-диагностика (выработка первоначальных версий о проблемах);
Закрытый тендер, т.е. конкурс, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консультационного проекта.
Назначение технического задания:
для клиента:
Сформировать свое видение проблемы и ожидаемые результаты ее решения;
Обеспечить согласование содержания контрактов с консультационной фирмой (консультантом)
для консультационной организации:
Понять проблему и ожидания клиента;
Получить необходимую информацию для подготовки предложений, разработки детального плана работ и успешного выполнения проекта.
Примерные структура и содержание технического задания:
- ВВЕДЕНИЕ.
- ИНФОРМАЦИЯ О КЛИЕНТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
- ЦЕЛИ.
- ОБЪЕМ РАБОТ.
- ТРЕБОВАНИЯ К КОНСУЛЬТАНТАМ.
- ПЕРЕДАЧА ОПЫТА.
- ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА.
- ОТЧЕТНОСТЬ И ПРОЦЕДУРЫ УТВЕРЖДЕНИЯ
- УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА КЛИЕНТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В ПРОЕКТЕ
Стандартные методы, применяемые при подборе персонала :
1. Анализ анкетных данных, документов об образовании, сертификатов, рекомендаций со стороны клиентов.
2. Интервью, опросы разной степени структурированности. В том числе беседы со специалистами предприятия, связанными с решаемой проблемой, что, в частности, позволяет определить, насколько общий у них профессиональный язык, в какой степени они психологически совместимы. Однако специалисты предприятия могут воспринять консультанта как конкурента и их оценка будет предвзятой.
Предпроектный этап.
Предпроектный этап заключается
В установлении контактов и первичном формировании консультант-клиентских отношений;
В предварительном составлении плана и оценки планируемого к реализации консалтингового проекта;
В заключение договора;
Формирование рабочей группы.
Представление консультантов
Консультанты должны быть представлены руководителям и сотрудникам организации-клиента. Представление может быть совмещено с обходом предприятия. Важно, чтобы во время представления члены команды консультантов продемонстрировали свою заинтересованность и возбудили интерес к проекту.
Параметры предварительной оценки планируемого к реализации консалтингового проекта:
1. Виды необходимых работ.
2. Сложность, трудоемкость, инновационность работ.
3. Длительность проекта.
4. Необходимые материальные, человеческие, финансовые ресурсы.
5. Риски проекта.
Виды необходимых работ, их сложность, трудоемкость, инновационность
Указываются:
Работы, которые должны быть выполнены,
Даты их начала и завершения, календарная продолжительность (в неделях или днях),
Объем работ (в консультанто-неделях или консультанто-днях),
Сроки предоставления промежуточных и заключительных отчетов по выполнению задания и даты контроля хода проекта.
Длительность проекта:
Оценку времени, необходимого для выполнения проекта, можно провести:
Сверху вниз, когда консультант знает, что он имеет определенное количество доступных рабочих недель и старается распределить их по вверх, когда консультант оценивает время, по различным работам;
Снизу, когда консультант знает время, необходимое для выполнения каждой определенной работы.
При подготовке к выполнению проекта необходимо обеспечить:
1) куратора проекта со стороны клиента;
2) набор сотрудников и обучение персонала клиента;
3) служебные помещения;
4) инструктивное совещание консультантов;
5) информационное совещание для клиента.
Куратор проекта со стороны клиента. Его основная функция – поддержание тесной и постоянной связи с консультантами.
Услуги консалтинговой компании важны даже для небольшой компании (к примеру, вас интересует консалтинг по Китаю). Именно поэтому, занимаясь поисками необходимого консультанта, нужно быть настроенным серьезно и ответственно. Качество предложенных услуг имеет огромное значение, так как погрешности могут привести к негативным последствиям. Одним из таких может стать даже банкротство. Оно становится следствием неправильно выстроенного управления и допущения ошибок в таких деятельностях:
- бухгалтерской;
- финансовой;
- юридической;
- налоговой;
- управленческой.
Искусство выбора консалтинговой компании заключается в следовании определенным критериям при поиске организации, предоставляющей требуемые услуги. Предприниматели, не располагающие большим опытом, делают ставку на организацию, оказывающую наиболее доступные по стоимости услуги. И лишь в последнюю очередь смотрят на остальные параметры. Однако для успешного разрешения бизнес-вопросов большую важность имеют другие критерии.
Выбор консалтинговой компании: мировой опыт
Развитые страны разработали специальные процедуры, направленные на выбор консультантов. Более детально их отработка выполнена в масштабных организациях:
- Международный банк реконструкции и развития;
- Европейский банк реконструкции и развития и пр.
Менеджеры по всему миру используют уже имеющиеся методики выбора консультантов. Процедура поиска имеет 3 ключевые стадии:
- Стадия лонг-листинг. Составляется перечень консалтинговых компаний необходимого профиля: на базе справочников, сведений Ассоциаций, публикаций в изданиях, объявлений и пр.
- Стадия шорт-листинг. Составляется перечень окончательных кандидатов: 10-12 организаций для глобальных проблем, 5-6 – для среднего масштаба, 2-3 – для мелких. Выполняется отбор исходя из квалификации сотрудников, списка проводимых проектов, наличия рекомендаций, месторасположения.
- Окончательный отбор, осуществляемый по двум параметрам: конкретные предложения фирмы и цена. Главное правило – стоимость не является определяющим фактором. Это связано с тем, что экономия на стоимости может оказаться меньшей, чем разница качества услуги.
Рассмотрим более детально параметры выбора.
Критерии выбора консалтинговой компании:
- Опыт работы. Необходимо поинтересоваться общим опытом организации, опытом проведения консультаций по стандарту и опытом работы с фирмами такого же направления или специфики как и у вас.
- Штат консультантов. Следует узнать количество штатных работников и внештатных. Предпочтительно выбирать ту фирму, которая располагает большим штатом внутренних сотрудников.
- Текущие проекты. Рассмотрите имеющиеся в настоящее время проекты компании. Преимущественно если указывается, на каком этапе находится каждый из них. Кроме того, плюсом становится открытый референс-лист, который публикуется в сети или в изданиях.
- Закрытые проекты. Для анализа потребуются сведения о том, сколько клиентов продолжают обращаться к представленной компании.
- Оказываемые услуги. Большой список услуг свидетельствует о постоянной работе над повышением квалификации сотрудников, а также об ответственном подходе к методической работе в компании.
- Публикации. Оцените, как часто сотрудники компании публикуются в изданиях соответствующей тематики. Как правило, выбору подлежат 2-3 компании, которым делается запрос о консультантах. Определиться с сотрудниками компании помогут такие параметры: его личные качества, опыт работы в данной сфере, наличие образования, практические навыки, развитие.
Вышеперечисленные критерии помогут найти действительно профессиональную консалтинговую компанию, которая сможет решить любые задачи.
Эксперт - любой человек не из нашего города.
Законы Мэрфи
Проблема выбора консалтинговой компании и консультанта по созданию систем менеджмента качества (СМК) актуальна для многих организаций. Редакция журнала продолжает эту тему публикацией, в которой представлены критерии оценки консалтинговой компании и компетентности консультанта.
Приступая к совершенствованию систем менеджмента, среди прочих вопросов высшее руководство рассматривает вопрос о привлечении сторонних консультантов для содействия проекту. Настоящая статья адресована компаниям, выбирающим консультантов по созданию СМК в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000. После соответствующей адаптации сформулированные в статье критерии могут использоваться для оценивания компетентности консультантов по созданию систем менеджмента в соответствии с требованиями других документов: ISO/TC 16949, ISO/TC 29001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8001 и др. В основу статьи положены рекомендации стандарта ISO 10019:2005 «Руководящие указания по выбору консультантов системы менеджмента качества и использованию их услуг» и опыт взаимодействия автора с заказчиками по всему профилю оказываемых ЗАО «ТКБ Интерсертифика» консультационных услуг.
Предваряя рассмотрение процесса и критериев оценки компетентности консультантов, необходимо обратить внимание на роль высшего руководства. В соответствии с руководящими указаниями стандарта ISO 10019:2005, высшему руководству следует участвовать в процессе оценивания и выбора консультанта СМК. Только в этом случае могут быть учтены все цели создания СМК, и компания сможет удовлетворить свои потребности в консультационных услугах и свои ожидания.
На практике процесс выбора консультанта подразделяется на два этапа: на первом этапе компания оценивает консалтинговую структуру, на втором - оценивает и выбирает консультанта(ов) из предложенного ей перечня. При этом второй этап может проводиться одновременно с первым, однако никогда не предшествует ему. Поскольку объекты оценки заметно различаются, рассмотрим наиболее существенные критерии для оценки консалтинговой компании.
Стоимость, сроки реализации проекта и объем оказываемых услуг. Безусловно, стоимость консультационных услуг волнует заказчиков далеко не в последнюю очередь. При сопоставлении стоимости услуг различных консалтинговых компаний необходимо учесть: указаны ли цены с учетом НДС и то, каким образом оплачиваются расходы по проезду и проживанию консультанта. Говоря о сроке реализации проекта, нужно уточнить, какой срок подразумевает консалтинговая компания. Иногда речь может идти о времени, необходимом компании только для разработки документации, без учета времени на обучение персонала и внедрение документации. В этом случае реальные сроки реализации проекта могут оказаться на четыре-пять месяцев длиннее, что может стать для заказчика крайне неприятным сюрпризом уже по ходу создания СМК. При анализе объема предоставляемых услуг целесообразно оценить число человеко-дней работы консультанта по данному проекту и характер оказываемых услуг. Если с первым показателем все более или менее понятно (чем больше человеко-дней консалтинговая компания планирует затратить на проект, тем успешнее, при прочих равных условиях, он окажется), то оценить характер оказываемых конcалтинговых услуг при отсутствии в организации специалиста по менеджменту качества практически невозможно. Не открывая сейчас дискуссию о подходах к созданию СМК, можно только посоветовать не прибегать к услугам консультантов, предлагающих организации готовый комплект документации СМК или обещающих, что всю документацию СМК они напишут для организации сами. Поскольку консультант не может знать специфику и процессы организации также хорошо, как ее сотрудники, то в обоих случаях ценность документации СМК и соответственно ценность СМК заказчика сводятся к нулю.
Опыт работы консалтинговой компании. Целесообразно узнать общий опыт работы консалтинговой компании, опыт консультирования по заявленному стандарту и опыт работы с организациями аналогичного профиля или специфики. Можно попробовать оценить финансовую устойчивость консалтинговой компании, запросив соответствующую информацию за последние несколько лет. Однако по вполне понятным причинам консалтинговыми компаниями такая информация будет предоставляться крайне неохотно и с рядом оговорок.
Штат консультантов. Имеет смысл оценить численность штатных и привлекаемых внештатных консультантов. Предпочтительней является фирма, располагающая большим числом штатных консультантов. Оценивать средний возраст штатных консультантов на данном этапе бессмысленно, поскольку потом будет выбираться конкретный консультант.
Текущие проекты. Следует ознакомиться с перечнем текущих проектов консалтинговой компании, желательно с указанием выполняемой стадии каждого из них. Открытый референс-лист консалтинговой компании, публикуемый в Интернете или в периодических изданиях, также приветствуется. Необходимо выяснить, были ли у консалтинговой компании клиенты аналогичного профиля, и если да - запросить отзывы. Однако не стоит чересчур доверять положительным отзывам и благодарственным письмам, поскольку было бы наивно ожидать, что компания также представит и отрицательные отзывы со стороны клиентов.
Завершенные проекты. Информация о том, какое число бывших клиентов после создания СМК продолжили пользоваться услугами данной консалтинговой компании, также может быть интересна для анализа.
Предлагаемый спектр услуг. Большой спектр услуг, которые консалтинговая компания может предложить своим клиентам, как в процессе создания СМК, так и при ее дальнейшем развитии, говорит о постоянном повышении квалификации специалистов и серьезной методической работе в компании. Иногда консалтинговые компании в качестве дополнительной услуги предлагают некое сопровождение процесса сертификации, причем сразу оговаривается ряд органов по сертификации, для которых эта услуга действует. Присутствие сторонних представителей в ходе аудита третьей стороной не воспрещается, однако в стандарте ISO 10019:2005 особо подчеркивается, что консультанту, а равно и консалтинговой фирме, следует «сохранять независимость от органов по сертификации/регистрации системы менеджмента качества или от органов по аккредитации и …сохранять беспристрастность при выборе организацией органов по сертификации/регистрации».
Публикации. Целесообразно оценить частоту публикаций специалистов компании в периодических изданиях, освещающих вопросы менеджмента качества.
По результатам оценки обычно выбираются две-три консалтинговые компании, у которых запрашиваются сведения о консультантах. Для оценки компетентности консультантов в стандарте ISO 10019:2005предлагается концепция, схожая с концепцией компетентности аудиторов, установленной в стандарте ISO 19011:2002 «Руководящие указания по проведению аудитов систем менеджмента качества и/или систем менеджмента окружающей среды».
Оценку консультантов предлагается проводить последующим критериям: личные качества, образование, знания и навыки, опыт работы, поддержание и повышение компетентности. Каким же образом организация может оценить компетентность консультанта по каждому из критериев?
Личные качества. В стандарте ISO 10019 перечислен ряд качеств: этичность, наблюдательность, восприимчивость, разносторонность, упорство, последовательность, уверенность в себе, коммуникабельность, практичность, ответственность. По возможности, лучше встретиться с консультантом, чтобы самим оценить эти качества. Можно вместе с информацией о завершенных проектах попросить предоставить информацию о контактных лицах в организациях-клиентах и связаться с ними.
Образование. В стандарте ISO 10019 в качестве усредненной базы рекомендуется наличие высшего образования (при этом желателен четырехлетний общий стаж работы) или среднего образования (при этом желателен шестилетний общий стаж работы).
Знания и навыки , которые в соответствии с рекомендациями стандарта ISO 10019 консультанту следует иметь и демонстрировать.
1. Знания и навыки, специфические для менеджмента качества.
Необходимо удостовериться, что консультант обучен и понимает требования соответствующих стандартов. Опыт работы на предприятиях в качестве лица, участвующего в создании СМК, также говорит о владении соответствующими знаниями и навыками. Аттестация консультанта в качестве аудитора одной или нескольких систем по сертификации приветствуется, поскольку консультанту следует обладать знаниями национальных и международных систем сертификации/регистрации и аккредитации. Знание и способность применения принципов, методологий и методов качества также говорят о компетентности консультанта. В соответствии с рекомендациями стандарта ISO 10019 в компетенцию консультанта может входить знание:
- принципов менеджмента качества;
- инструментов и методов постоянного улучшения;
- соответствующих статистических методов;
- методологий и методов аудитирования;
- принципов экономики качества;
- методов командной работы;
- методологии PDCA (планируй – делай – проверяй– воздействуй);
- методологии развертывания политики;
- методов составления карты процесса;
- методов решения проблемы;
- методов мониторинга удовлетворенности потребителя/работника;
- методов «мозгового штурма».
Получить знания в указанных областях можно пройдя соответствующее обучение. Желательно, чтобы по всем перечисленным пунктам были представлены подтверждающие документы.
2. Знания и навыки, специфические для организации.
Консультант, знающий законодательные и нормативные требования, относящиеся к компании, ее процессам и продуктам, а также требования потребителей, более предпочтителен. Вместе с тем в стандарте ISO 10019:2005 обращается особое внимание на разумный объем таких знаний. Целесообразно запросить информацию о предыдущем опыте работы консультанта и сопоставить ее с отраслевой спецификой своей компании. Консультант с опытом работы или с большим числом успешно реализованных проектов в аналогичной или родственных отраслях будет более ценен для организации.
Опыт работы. Опыт консультанта может включать следующее (в скобках приведены соответствующие рекомендации стандарта ISO 10019):
- опыт практической работы (четыре года для лиц с высшим образованием или шесть лет для лиц со средним образованием);
- опыт в сфере менеджмента;
- опыт в сфере менеджмента качества (по меньшей мере, два года);
- опыт аудитирования СМК;
- опыт внедрения СМК (по меньшей мере, три реализованных проекта по внедрению СМК с адекватным участием).
- Можно приветствовать наличие у консультанта опыта руководящей работы и опыта аудитирования СМК. Проведение семинаров на темы, связанные с менеджментом качества, также говорит о компетентности консультанта.
Рекомендации стандарта ISO 10019 в отношении опыта консультанта приведены с точки зрения создания СМК некоторой «усредненной» сложности. Такие факторы, как территориальный разброс, сложность процессов, наличие специфических законодательных и нормативных требований, наличие в организации компетентных специалистов в области менеджмента качества, нежелание высшего руководства участвовать в создании СМК будут приводить к ужесточению требований организации к опыту консультанта.
Поддержание и повышение компетентности. Необходимо обратить особое внимание на то, поддерживает и повышает ли консультант свою компетентность.
Целесообразно запросить информацию о наличии у консультанта публикаций (статей и книг), об участии с докладами в конференциях или о членстве в различных государственных или общественных организациях.
По результатам оценки выбирается консультант, и заказчик и консалтинговая компания переходят к заключению договора на оказание консультационных услуг.
Заключение. Несколько слов о том, что, в соответствии с рекомендациями стандарта ISO 10019, должно быть отражено в договоре на оказание консалтинговых услуг. Во избежание спорных ситуаций и взаимных претензий в договоре следует четко установить:
- область применения СМК (насколько это возможно на данном этапе);
- перечень этапов проекта с ориентировочными сроками их осуществления;
- стоимость каждого этапа и условия оплаты;
- взаимные обязательства организации-заказчика и консультанта по выполнению работ каждого из этапов проекта;
- обязательства заказчика выделять соответствующие ресурсы для проекта;
- механизм отчетности консультанта перед заказчиками о проделанной работе по этапу и ходе реализации проекта в целом;
- взаимные обязательства сторон по обеспечению конфиденциальности информации;
- механизм внесения изменений в договор.
Хочется выразить надежду, что приведенные в статье критерии оценки компетентности консультантов помогут свести риски компании при выборе и использовании услуг консультантов к разумному минимуму.
